Полный текст

Введение Организационная культура относится к убеждениям и ценностям, которые существуют в организации в течение длительного времени, а также к поведенческим практикам сотрудников, которые оказывают влияние на их поведение и отношение к работе. Большинство врачей как в России, так и за рубежом в настоящее время работают в условиях групповой практики. Учитывая, что групповая работа является традиционной практикой медицинской профессиональной деятельности, необходимо понимать, какие инструменты воздействия на персонал медицинского учреждения являются наиболее эффективными с точки зрения формирования лояльности персонала и снижения его текучести, какие факторы обеспечивают удовлетворенность врачей различными аспектами организационных механизмов. Как показывает многолетняя практика организаций сферы здравоохранения и медицины, один из инструментов удержания персонала - организационная культура. Цель настоящей работы - рассмотреть возможности организационной культуры медицинских учреждений в обеспечении лояльности персонала и снижения его текучести. Методы исследования Методом контент-анализа научной литературы и публикаций в специализированных журналах изучены теоретические и практические подходы к определению понятия организационной (корпоративной) культуры, механизмы ее формирования, наиболее эффективные элементы, обеспечивающие устойчивое командообразование и лояльность медицинского персонала. На основе вторичного анализа данных представлены результаты эмпирических исследований, отражающих отношение персонала медицинских организаций к практике организационной культуры и ее элементам. Анализ литературы Теория организационной культуры возникла на основе междисциплинарных исследований в области организационной психологии, социальной психологии и социальной антропологии. Термин «организационная культура» впервые появился в научной литературе в статье А. Петтигрю в журнале Administrative Science Quarterly [6] и обозначает широкий спектр социальных явлений, включая форменную одежду организации, язык, поведение, убеждения, ценности, предположения, символы статуса и власти, мифы, церемонии и ритуалы, а также способы проявления уважения и пр., что позволяет определить характер и нормы организации. Анализ научной литературы показывает, что организационная культура часто рассматривается как предпосылка командной работы в организации. Она определяется как общими ценностями, убеждениями или взглядами сотрудников в организации [7], так и совместными и общими поведенческими практиками, разделяемыми всеми членами коллектива [9]. Миссия, стратегия, структура, лидерство и кадровая практика являются важными детерминантами организационной культуры [8]. Организация с сильной культурой помогает сотрудникам достичь своих целей и задач и быть удовлетворенными своей работой. Организационная культура является «важной объясняющей переменной для поведения и производительности на рабочем месте» [8] и влияет как на командную работу медицинского персонала, так и на результаты лечения. Результаты и обсуждение Организационная культура медицинского учреждения выполняет ряд важных функций. Прежде всего, она формирует определенный образ организации через постепенный синтез отдельных элементов культуры в единое целое, оказывающее эмоциональное воздействие на людей (пациентов, партнеров, поставщиков медицинского оборудования и пр.) и их позитивное отношение к медицинской организации. Она также определяет миссию, философию, цели учреждения, создает основу для мотивации профессиональной деятельности, стимулирует активность в людях, стремление к самореализации. Корпоративная культура формирует стратегию развития организации, регулирует управленческую деятельность, способствует идентификации сотрудников с организацией, воспитывает чувство преданности и гордости, вовлеченности в деятельность организации, а также укрепляет систему социальной устойчивости, облегчает процессы адаптации, поддерживает необходимые правила и нормы соответствующего поведения работников, их взаимоотношения, контакты с внешним миром, что является гарантией стабильности организации. По оценкам экспертов, к 2025 г. на долю поколения Y будет приходиться примерно 75% всей рабочей силы. Простого понимания направления развития и цели компании для сотрудников поколения Y недостаточно. Миллениалы хотят работать в будущем с миссией, которая вдохновляет и описывает, как они вносят вклад в развитие общества своей работой. По данным опроса EY2, 88% сотрудников поколения Y хотят работать в социально ответственных компаниях, а 92% руководителей компаний считают, что для оценки эффективности организации важно отслеживать не только прибыль, но и нефинансовые параметры. Подобное отношение к месту работы еще в большей степени актуализируется у представителей помогающих профессий, в первую очередь - у медицинского персонала. Для успешной реализации высшей цели медицинской организации, ее миссии необходимы «правильные сотрудники», которые, в свою очередь, отвечают ее корпоративным ценностям [4]. К числу основных проблем формирования организационной культуры в медицинских учреждениях относятся: -отсутствие прозрачной, последовательной коммуникации с четкой информацией; -то, что сотрудники не знают стратегической цели, перспектив организации; -отсутствие прозрачных показателей качества и эффективности работы сотрудников и подразделений; -высокая степень выгорания, низкий уровень вовлеченности сотрудников; -низкий уровень мотивации к развитию (например, навыки анализа клинических ситуаций на основе международной доказательной клинической информации, развитие коммуникативных навыков и др.); -низкий уровень автономии сотрудников; -неспособность работать в команде; -неспособность выйти из конфликтных ситуаций; -низкий уровень технической оснащенности медицинского учреждения и пр. [ 2]. Исследование, проведенное Н. М. Абрамовым и О. Ю. Рудаковой , показало, что сотрудники медицинских организаций по-разному оценивают проблемы, негативным образом влияющие на эффективность медучреждения и имеющие непосредственную связь с существующей организационной культурой (см. рисунок). В свою очередь, основные факторы, влияющие на удовлетворенность медицинских работников это: -чувство защищенности, формирование эффективных стратегий (поддержка, эффективные внутренние коммуникации, обратная связь с коллегами, пациентами); -четкая организация рабочего процесса (четкие задачи, распределение профессиональных обязанностей, участие в принятии решений, прозрачная система поощрений, поддержка профессионального развития и обучения); -формирование слаженной работы (миссия, ценности, цели). Культура неуловима, но ее влияние легко прослеживается в повседневном поведении сотрудников любого уровня. Определение целей, постановка целей, разработка моделей действий и собственно деятельность внутри организации опосредуется ее идеологией. Элементы культуры находят свое отражение в официальном видении медицинского учреждения и в том, каким образом они становятся доступными для внешней среды - пациентов, партнеров, конкурентов и общества в целом. Чем больше последовательности проявляется в действиях руководителей медицинской организации, тем гармоничнее развивается культура и тем сильнее она становится. Качество организационной культуры во многом определяет эффективность деятельности медицинского учреждения. Эта оценка основана на следующем факте: гораздо важнее, кто является ядром корпоративной команды, чем то, какие услуги предоставляет организация. Сильная культура не только формирует лояльность имеющихся сотрудников, помогает привлекать новых, но и становится атрибутом конкурентоспособности медицинского учреждения. Ценности, которые объединяют команду, становятся ее отличительной чертой на рынке. Это может быть воплощено в доброжелательном отношении и личном подходе, высоком профессионализме и качественном обслуживании. Таким образом, культура внутри медицинской компании, проецируемая на ее клиентов и партнеров, становится основой рыночного положения и фактором конкурентоспособности медицинской организации. Управленческая культура является одной из составляющих корпоративной культуры. Наиболее известная типология включает четыре типа управленческой культуры организации (культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности). В исследовании Г. Науменко отражено отношение руководителей к типу культуры корпоративного управления в медицинских организациях. Более 70% руководителей медицинских организаций ориентированы на важнейший управленческий ресурс - власть (иерархия, несколько правил, тотальный контроль). Около 55% респондентов связывают успех организации с уровнем развития управленческой культуры, которая ориентирована на формализацию и стандартизацию процедур, правил и технологий, регулирующих деятельность и поведение сотрудников [5]. Источником силы в данном случае является позиция. Индивидуальные качества лидера не имеют большого значения. Большинство заместителей руководителей медицинских организаций, участвовавших в исследовании, акцентировали внимание на управленческой культуре выполнения поставленной задачи. По мнению респондентов, организация должна ценить способность быстро решать текущие ситуационные проблемы и задачи. Большинство респондентов убеждены в необходимости развития управленческой культуры личности. Наибольшее внимание следует уделять методам повышения трудового, личностного потенциала и творческих ценностей работников. В то же время результаты исследования показывают, что уровень профессионального развития руководителей медицинских организаций в области формирования и развития корпоративной культуры медицинских учреждений растет недостаточно быстрыми темпами, что не соответствует темпам развития современной системы здравоохранения и потребностям общества [3]. Основные навыки, которых не хватает современным руководителям медицинских учреждений: -формирование стратегии, целей и четких задач; -обеспечение систематической обратной связи с сотрудником по анализу ошибок и профессиональных достижений; -разработка и внедрение систем постоянных корпоративных тренингов; -навыки ведения переговоров, встреч, консультаций; -навыки ведения критического разговора в случае возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников, обработки жалоб; -формирование мультидисциплинарного подхода в работе с пациентом; -эффективные коммуникативные навыки (наставничество, партнерство, недирективное общение, навыки делегирования полномочий). Заключение Здоровая корпоративная культура будет способствовать формированию хорошей репутации врачей, доверия и лояльности пациентов и медицинского персонала, обеспечивать повышение приверженности терапии (комплаенс), культуры лечения и формирование соответствующего поведения пациента (рост профилактических мероприятий). Бесспорным является позитивное влияние корпоративной культуры на повышение качества жизни медицинских работников и пациентов, повышение удовлетворенности пациентов качеством медицинских услуг. Корпоративная культура должна быть направлена на обеспечение вовлеченности сотрудников, что будет способствовать формированию чувства сопричастности, значимости и ценности командной работы, постоянному развитию, чувству уверенности в себе и, конечно же, чувству удовлетворенности работой. Исследование не имело спонсорской поддержки. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

Об авторах

Е. И. Аксенова

ГБУ г. Москвы «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы»

К. Б. Сафонов

ФГБОУ ВО «Тульский государственный педагогический университет имени Л. Н. Толстого»

Email: kb.safonov@list.ru

П. И. Ананченкова

ГБУ г. Москвы «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы»; ФГБНУ «Национальный научно-исследовательский институт общественного здоровья имени Н. А. Семашко»

Список литературы

Статистика