PROBLEMS OF HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT IN HEALTHCARE

Abstract


This article is devoted to current issues of human resources development in healthcare. The article emphasizes that the effectiveness of the healthcare system and the quality of medical care delivery deeply depend on the results of the work of medical workers, which are determined by their knowledge, skills and motivation. Considering the necessity of providing the healthcare sector with highly qualified personnel, as well as replenishing the staff with young specialists, we can say that public health is directly dependent on their competence. In addition, the problem of reducing staff turnover and retaining young specialists in the workplace is important, this problem can be solved by the mentoring system in a medical organization. In the article documents of international organizations and the Russian regulatory framework are analyzed, the data from the author's studies conducted in 2019-2020 are presented. The results of the expert interviews and questionnaires indicate a positive attitude of the respondents to the mentoring system as an instrument for developing human resources in medical organizations. Analyzing the data obtained, the author comes to the conclusion about the need for a competent organization of the mentoring process. This article focuses on the legislative regulation of mentoring, as well as incentive measures for mentors.

Full Text

Введение Развитие кадрового потенциала в сфере здравоохранения является одной из главных задач, решением которой занимаются как на уровне международных организаций [1], исполнительных органов государственной власти, так и на уровне отдельно взятых медицинских учреждений. Среди глобальных вызовов в области здравоохранения [2] Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) отмечает: •недостаточные инвестиции в образование, подготовку и поддержку работников в сфере здравоохранения; •дефицит медицинского персонала; •высокую международную и региональную миграцию квалифицированных кадров здравоохранения; •отток медицинских работников в связи со сменой профессии; •не отвечающее современным потребностям географическое распределение медицинских кадров и учреждений; •низкое качество медицинской помощи. Как отмечается в докладе ОЭСР, ВОЗ и Всемирного банка [3], низкое качество медицинских услуг характерно для большинства стран мира (в первую очередь, для стран с низким и средним уровнем дохода в связи с изношенностью оборудования и инфраструктуры медицинских учреждений, отсутствием у врачей доступа к повышению профессиональных знаний и, как следствие, - мотивации) и обусловлено ошибками в диагнозах и назначении лекарств, неправильным или ненужным лечением, существованием небезопасных клинических учреждений, а также работой медицинского персонала, не имеющего надлежащей подготовки и (или) опыта и т. п. Основополагающий тезис ВОЗ при этом гласит, что причина низкого качества медицинской помощи заключается исключительно в недостатках ее организации [4]. Кроме того, в документах международных организаций отмечается, что в мире изменяются эпидемиологические профили и структура населения, что повышает бремя неинфекционных и хронических заболеваний для систем здравоохранения [5]. Недооценка опасности инфекционных заболеваний и новый вызов в виде пандемии в связи с COVID-2019 показали необходимость срочного перепрофилирования медицинских учреждений, повышения уровня знаний и компетенций у медицинских кадров в кратчайшие сроки, т. е. кадры здравоохранения должны уметь реагировать на кризисы в области общественного здравоохранения и быть готовыми работать в условиях чрезвычайной ситуации. Значимость системы наставничества как инструмент развития кадрового потенциала, которая направлена на помощь молодым специалистам в приобретении профессиональных знаний и умений, профессиональном становлении, адаптации в коллективе, повышении компетенций медицинских работников, в том числе в экстренных условиях и пр., подтверждена рядом исследований [6]. В России система наставничества существовала еще в советское время, законодательно регулировалась и предусматривала стимулирующие выплаты наставникам, а также меры нематериального стимулирования - награждение почетным знаком, присвоение почетного звания и др. В настоящее время на высшем государственном уровне 31 реализуется идея по возрождению системы наставничества, в том числе в сфере здравоохранения [7]. В научной среде вопросами кадрового обеспечения, кадрового потенциала в здравоохранении занимаются О. А. Александрова, А. В. Ярашева, М. С. Токсанбаева, А. А. Костанян, Ю. С. Ненахова и др. [8-10], проблемами развития системы наставничества - И. А. Эсаулова [11], Ж. А. Тютенова [12], А. А. Костанян [13] и др. Среди основных целей системы наставничества в организациях выделяют следующие 32: •организационная адаптация - наставничество помогает новым сотрудникам, приходящим в организацию, адаптироваться; •повышение квалификации - наставничество позволяет опытному, высококвалифицированному персоналу передать опыт другим сотрудникам; •профессиональная идентичность - когда молодые работники находятся в начале своей карьеры, они нуждаются в понимании того, что значит быть профессионалом в своей рабочей среде. Наставники как профессионалы воплощают ценности профессии и играют ключевую роль в определении профессионального поведения для новых сотрудников; •карьерный рост - наставничество помогает работникам планировать, развивать карьеру и управлять ей. Это также помогает им стать более «гибкими» во времена перемен, более самодостаточными в профессиональном росте; •развитие лидерства и управления - наставничество поощряет формирование лидерских компетенций, которые легче получить через практику и опыт, приобретаемые под руководством наставника, чем при помощи теоретического обучения; •образовательная опора - наставничество помогает преодолеть разрыв между теорией и практикой. Формальное образование и обучение дополняются знаниями и практическим опытом компетентного специалиста; •организационное развитие и изменение культуры - наставничество может помочь передать ценности, видение и миссию организации; отношения наставник-ученик могут помочь работникам понять организационную культуру организации; •обслуживание пациентов - наставничество помогает в моделировании желаемого поведения и развитии компетенций в области выстроенных в организации стандартов качества обслуживания пациентов; •удержание персонала - наставничество создает благоприятную среду через постоянное взаимодействие, коучинг, обучение и ролевое моделирование; было установлено, что наставничество влияет на удержание сотрудников, потому что это помогает создать организационную культуру, которая становится привлекательной для лучших специалистов, которым необходимы возможности для карьерного и профессионального роста. Наставничество - это ощутимый способ показать сотрудникам, что они ценятся в организации; •управление знаниями/передача знаний - наставничество обеспечивает обмен информацией/знаниями между работниками разных медицинских организаций и регионов. Таким образом, польза наставничества неоспорима. Однако встает вопрос о грамотной организации эффективной системы наставничества в медицинской организации. Как видят этот процесс изнутри врачи и средний медицинский персонал? Как мотивировать наставников? Материалы и методы В рамках проведения проектов «Развитие кадрового потенциала столичного здравоохранения» в 2019 г. и «Научный анализ и прогноз развития кадрового обеспечения государственной системы здравоохранения города Москвы» в 2020 г. была разработана методика исследования, содержащая взаимодополняющие компоненты - количественные и качественные социологические методы исследования. Количественная часть включала проведение массового анкетного опроса среди врачей и медицинских сестер, качественная часть - серию глубинных структурированных интервью с главными врачами медицинских организаций и представителями медицинского профессионального образования. Бланк анкетного опроса включал вопросы, направленные на изучение тенденций кадрового обеспечения, развития кадрового потенциала, профессионального роста специалистов. Сценарий экспертных интервью помимо этих проблем в 2020 г. содержал блок, посвященный организации системы наставничества в медицинских организациях. Результаты исследования Организация системы наставничества в медицинской организации Значимость системы наставничества в медицинских организациях признают многие эксперты. Результаты опроса свидетельствуют, что и врачи, и медицинские сестры выступают за внедрение или расширение наставничества (рисунок). ps2020s2.4htm00087.jpg Так, в среднем 43% респондентов отметили необходимость наставничества, а 30% занимают противоположную точку зрения. Следует отметить, что практически четверть респондентов затруднились ответить, что может говорить о неуверенности в понимании, какой должна быть система наставничества и какое содержание или характер медицинской работы относится к наставничеству. Это также может говорить о том, что не во всех медицинских организациях наставничество представляет собой именно систему, закрепленную локальными актами, которая понятна для всех ее участников. Между тем правильная организация процесса наставничества - это основа его успешной реализации. Здесь встает вопрос нормативно-правового регулирования наставничества. Отношение экспертов к формированию единой нормативно-правовой базы по наставничеству неоднозначное. С одной стороны, отмечается, что на решение проблемы оказания качественной медицинской помощи влияет множество факторов, один из которых - это медицинское образование, поэтому, не изменяя систему в целом, решить проблему вряд ли получится. С другой стороны, эксперты говорят о том, что на данный момент не существует обязательных законодательных рамок по наставничеству, что дает возможность медицинским организациям решать этот вопрос на локальном уровне с учетом ее особенностей и потребностей. Эксперт: «У нас вообще есть проблема с базовым образованием медиков, с их адаптацией. У нас очень сложно построить единую кадровую, образовательную, карьерную траекторию для врача в силу разных причин. Допустим, введем мы нормативную базу по наставничеству. Глобальную проблему с образованием кадров это не решит. Нормативной базы нет, ничего не мешает ее локально создать, у нас нет никаких ограничений. Нужна ли она на федеральном уровне? Я сомневаюсь, потому что вариантов может быть много»; «Администрация медицинской организации должна взять инициативу на себя и подготовить нормативные акты по наставничеству». Эксперты также опасаются, что учесть все нюансы на федеральном законодательном уровне очень трудно, в связи с чем в случае принятия единого нормативно-правового акта это может превратиться в формальное заполнение форм и отчетности для проверок госорганами. Эксперт: «Мы должны писать, исходя из нашей медицинской организации, не должно быть такого, чтобы какой-то орган приехал с проверкой и сказал: «Вы здесь не прописали». Каждая организация должна определить систему наставничества для себя. Она не должна быть формальной. Если мы ее формализуем, это закончится тем, что «да, мы написали, да, мы это сделали», но это не работает». При этом эксперты подчеркивают, что на практике часто имеет место ситуативное наставничество. Эксперт: «Наставничество в той форме, в которой оно сейчас внедрено, применимо только в специализированных отделениях, а под приемное отделение не заточено. Отделение неврологии, отделение ЛОР, отделение офтальмологии - туда пришел молодой специалист, они сидят все в одной ординаторской, у них режим работы 5/2. Возникла сложная ситуация с пациентом. Он - раз, через плечо, не важно, наставник он тебе или нет, вы в одной ординаторской, то есть молодой специалист просит у того, кто с ним будет рядом». Эксперт отмечает, что даже те рекомендации, которые существуют на сегодняшний день, иногда можно реализовать только формально. Например, в официальных документах одно из требований к наставнику - опыт работы не менее 5 лет, также наставник и подопечный должны быть одной специальности, что с учетом особенностей приемного отделения, например, не всегда выполнимо. Тем не менее наставничество имеет место, но официально оформить его нет возможности, что подтверждает опасения многих экспертов, описанных выше. Эксперт: «Относительно приемного отделения московской больницы - по этим документам невозможно выполнить функцию наставничества, потому что там прописано, что эти правила применимы только к отделениям, в которых есть врачи одной специальности. Получается, что если приходит молодой врач в отделение офтальмологии, он - офтальмолог, его заведующая - офтальмолог, и все врачи - офтальмологи. Среди этих врачей есть более опытный, опыт работы должен быть не менее 5 лет, и там еще определенные параметры, чтобы быть этим наставником. В приемном отделении штат врачей состоит из 5 разных специальностей, среди врачей, которые в отделении есть, нет врачей со стажем работы более 5 лет по одной специальности, поэтому юридически мы уже не можем оформить наставничество - это с одной стороны. С другой стороны, не нужно натаскивать врача по его профилю, а нужно дать ему основы работы именно в нашем приемном отделении - какие есть задачи и функции, как взаимосвязаны между собой врачи, как отделение взаимодействует с другими профильными отделениями, с параклиникой, какова методика приема пациентов, как сортировать пациентов, как бежать в реанимацию и т. д. То есть наставник не обязательно должен быть с подопечным смежной или одинаковой специальности, самое главное, чтобы наставник обладал опытом работы в подразделении, в которое пришел этот молодой специалист». Тем не менее, как отмечают эксперты, необходим единый нормативно-правовой акт, носящий рекомендательный характер и учитывающий федеральную концепцию развития российского здравоохранения и норм оказания медицинской помощи во избежание «стихийного» наставничества, которое также может происходить на местах. Один из экспертов подчеркивает, что в настоящий момент законодательство также не учитывает, что молодой сотрудник, приходящий на работу, сразу начинает нести ответственность за свою деятельность, в том числе уголовную, фактически не имея никакого опыта. В связи с этим эксперт предлагает ввести в законодательство пункт об ответственности наставника за результаты лечения, осуществляемого его подопечным во время вхождения последнего в должность, понимая, что такая мера вряд ли будет популярной среди медицинского персонала. Эксперт: «Пришел работник, у него есть должностная инструкция, он в соответствии с ней работает. Допустим, он что-то выполнил не совсем качественно. Пациенты вправе на него подать жалобу. А кто должен был его подстраховывать? Это нигде не прописано, за все отвечает лечащий врач. Он только пришел, только получил диплом, мы же понимаем, что он не может отвечать за все сразу, и нигде это не прописано. То есть должен быть механизм, чтобы для молодого сотрудника были послабляющие, должно быть прописано, например, что первые два месяца в полной мере ответственности за результаты лечения отвечает прикрепленный наставник к новому сотруднику. Хотя, это не вызовет оптимизма у наставников». Меры стимулирования наставников Важным вопросом организации и эффективной работы механизма наставничества являются инструменты стимулирования наставников, повышающие мотивацию медицинских сотрудников становиться наставниками. По утверждению экспертов, в первую очередь медицинской организации следует разработать и утвердить внутреннее положение, предусматривающее пошаговую инструкцию по процессу адаптации нового сотрудника, в которой расписаны функции участников процесса наставничества, система оценивания и ожидаемые результаты. Эксперт: «У нас есть положение, в котором прописаны основные инструменты адаптации, самообразование, все функции, алгоритм проведения разного вида адаптаций. Есть план прохождения наставничества, оценочные чек-листы, с помощью которых мы проверяем, как работает не только молодой специалист, но и наставник. Есть анкеты по отбору наставников в медицинской организации, у нас прописаны закрепление, замена наставника и т. д.». Как полагают эксперты, работая в качестве наставника, сотрудник выделяет свое время для обучения молодых специалистов, поэтому этот труд должен быть дополнительно оплачен. Эксперт: «Конечно, должна быть система поощрений. Раньше было социальное лидерство, оно, сейчас, конечно, есть, это душевные порывы, но если мы это формируем серьезно, как систему, то в нее должно быть что-то другое заложено». В рамках материального стимулирования, согласно экспертным интервью, медицинские организации могут использовать надбавки к заработной плате, которые формируются на основе эффективного контракта, в котором начисляются баллы за достижение показателей эффективности медицинской организации, таких как снижение нежелательных побочных явлений и жалоб пациентов, нивелирование отказов в оплате или уменьшение оплаты медицинской помощи со стороны страховых компаний при проведении контроля объемов, сроков, качества и условий предоставления медицинской помощи и пр. Эксперт: «У нас частично такой опыт есть, он погружен в эффективный контракт, в зарплату, которую получают в том числе и наставники, и у нас есть специальная таблица эффективности, где описаны определенные баллы, например, за выполнение плановых показателей работы по выявлению нежелательных побочных явлений, денежных снятий страховыми компаниями. В таблице прописывается наличие работы по наставничеству и количество наставляемых, выставляются баллы отделением, и отделение уже получает, допустим, к премии, гораздо больше, если оно подготовило своих наставляемых лучше и эффективнее». В некоторых медицинских организациях используют отдельный приказ или дополнительное соглашение с сотрудником, назначаемым наставником. Эксперты: «Мы за это людям доплачиваем: выходит официальный приказ о том, что сотрудник назначается наставником молодого специалиста. Официально производится закрепление, составляется индивидуальный план. По окончанию наставник предоставляет отчет о проделанной работе и свои рекомендации»; «У них подписывается дополнительное соглашение. Главный врач считает, что если человек выделяет время, то это, безусловно, надо оплачивать»; «Деньги, почет, слава. В условиях поликлиники, в условиях бешеной гонки в марафоне, что вы успеете сказать бегущему соседу? Спасибо, на тебе конфетку. Все, и больше у тебя ничего нет. Да, у нас есть локальный акт - положение о наставничестве, приказ. Человек получает надбавку соответствующую и несет ответственность за то, что происходит с его подопечным». В качестве нематериального стимулирования сотрудников могут быть задействованы разнообразные инструменты: от похвалы более старшего по должности сотрудника, признания в коллективе до участия в конкурсах и мероприятиях по наставничеству. Результаты интервью показывают, что, назначая сотрудника наставником, важно, чтобы он понимал, что его ценят в организации и считают экспертом, который может передавать опыт, знания, корпоративные стандарты учреждения. Эксперт: «Любому человеку приятно, когда его называют экспертом. Что бы люди ни говорили, а самолюбие никуда не девается». Помимо этого, процесс профессионального становления подопечных до полноправных специалистов дает возможность наставнику видеть результаты своего труда и испытывать гордость за тех, кого он научил. Эксперт: «В каждом стационаре есть люди, которые способны быть наставниками. Может быть, их каким-то образом отмечать, чтобы это воспринималось не как лишняя нагрузка, а как гордость, что я являюсь у кого-то наставником и что мой ученик, в которого я вложила что-то, через год, через два, через три стал замечательным заведующим, и есть чем гордиться». Эксперты отмечают важность проведения дополнительных мероприятий вне рабочего пространства - конкурсов, конференций, круглых столов и т. д., где была бы создана возможность обмена опытом в медицинской среде, в том числе по наставничеству. Эксперт: «Во времена моей молодости, когда я работала медицинской сестрой, у нас регулярно проводились конкурсы медицинских сестер внутри отделений. Сейчас мы отправляем кого-то на общегородские мероприятия и даже посылаем учиться за границу, хотя это очень маленькая группа людей. Считаю, должны быть конкурсы, поощрения, конференции для наставников, чтобы были грамоты, есть возможность материального поощрения разового или дополнительное премирование для победителей конкурса». Тем не менее, как считают эксперты, наставничество исключительно на волонтерской основе в современных условиях существовать не может. При внедрении системы наставничества в медицинской организации рекомендуется совмещать материальные и нематериальные стимулы. Эксперт: «Если человек ничего не получает за то, что отдает, - это не наставничество, а безвозмездное донорство. А безвозмездные доноры без возможности хотя бы возместить отданное долго существовать не могут». Заключение Таким образом, необходимость выстраивания института наставничества для развития кадрового потенциала в здравоохранении очевидна. Как показало проведенное исследование, в большинстве медицинских организаций созданы локальные акты, в которых прописаны этапы прохождения наставничества, сроки, назначение наставника, оценивание по результатам работы и пр., поэтому зарекомендовавшие себя в учреждении успешные практики работы и лечения пациентов передаются новому поколению сотрудников, которые, безусловно, нуждаются в адаптации. Для создания единой системы наставничества в системе здравоохранения необходимо учитывать различные нюансы работы медицинских организаций, что в силу их специфики сделать непросто, поэтому важным аспектом выстраивания законодательной основы становится ее рекомендательный, а не принудительный характер. При реализации практик наставничества в медицинских организациях необходимо прорабатывать меры стимулирования наставников - как материальные, так и нематериальные. Наставничество как инструмент профессионального становления и развития кадрового потенциала в здравоохранении имеет значение для наставников, их подопечных и в целом для всего населения, нуждающегося в медицинских услугах высокого качества. Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов. Исследование не имело финансовой поддержки.

About the authors

Yu. V. Burdastova

State Budgetary Institution “Research Institute for Healthcare Organization and Medical Management of Moscow Healthcare Department”; Institute of Social and Economic Studies of Population of Federal Research Sociological Center of the Russian Academy of Sciences

Email: yulia-burdastova@yandex.ru

References

  1. Глобальная стратегия для развития кадровых ресурсов здравоохранения: трудовые ресурсы 2030 г. Женева: Всемирная организация здравоохранения; 2016. Режим доступа: http://www.who.int/hrh/resources/russian_global_strategyHRH.pdf?ua=1 (дата обращения 20.09.2019).
  2. WHO guideline on health policy and system support to optimize community health worker programs. Geneva: World Health Organization; 2018. Режим доступа: https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/275501/WHO-HIS-HWF-CHW-2018.1-eng.pdf?ua=1 (дата обращения 21.09.2019).
  3. OECD/WHO/World Bank Group. Delivering Quality Health Services: A Global Imperative, WHO, 2018. Режим доступа: https://doi.org/10.1787/9789264300309-en (дата обращения 20.09.2019).
  4. Качество медицинской помощи. Информационный бюллетень для руководителей здравоохранения. 2005;(6).
  5. Руководство по мониторингу и оценке кадровых ресурсов здравоохранения, адаптированное для применения в странах с низким и ниже среднего уровнями дохода. 2012. Режим доступа: http://www.euro.who.int/ru/publications/abstracts/handbook-on-monitoring-and-evaluation-of-human-resources-for-health,-with-special-applications-for-low-and-middle-income-countries (дата обращения 21.09.2019).
  6. Руководство ВОЗ по поддержке политики и систем здравоохранения с целью оптимизации программ в отношении работников здравоохранения. Женева: Всемирная организация здравоохранения; 2018. Режим доступа: https://www.who.int/hrh/resources/19-091-WHOGuidelines-ru.pdf. (дата обращения 21.09.2019).
  7. Бурдастова Ю. В. Наставничество в системе здравоохранения: тренд или необходимость? Народонаселение. 2020;23(1):148-54.
  8. Аксенова Е. И., Александрова О. А., Аликперова Н. В., Богдан И. В., Бурдастова Ю. В., Виноградова К. В., и др. Развитие кадрового потенциала столичного здравоохранения: коллективная монография. М.; 2019: 244 с.
  9. Ярашева А. В., Александрова О. А., Медведева Е. И., Аликперова Н. В., Крошилин С. В. Проблемы и перспективы кадрового обеспечения московского здравоохранения. Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2020;13(1):174-90. doi: 10.15838/esc.2020.1.67.10
  10. Александрова О. А., Ярашева А. В., Аксенова Е. И., Аликперова Н. В., Ненахова Ю. С. Управленческие кадры в московском здравоохранении: поиск ответов на актуальные вопросы. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. 2019;27(S):522-8. doi: 10.32687/0869-866X-2019-27-si1-522-528
  11. Эсаулова И. А. Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала. Стратегии бизнеса. 2017;(6):8-13. Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/people/dev_val/mentoring_models_personnel_learning.shtml (дата обращения 21.03.2020).
  12. Тютенова Ж. А. К вопросу о наставничестве в системе здравоохранения. Молодой ученый. 2016;(14):241-3. Режим доступа: https://moluch.ru/archive/118/32659 (дата обращения 21.03.2020).
  13. Костанян А. А. Методика оценки управленческих компетенций современных организаторов здравоохранения как показателя уровня клиентоориентированности медицинской организации. Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». 2016;10(4):94-103. doi: 10.14529/em160414

Statistics

Views

Abstract - 60

Cited-By


PlumX

Dimensions


Copyright (c) 2020 АО "Шико"

Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International License.

Mailing Address

Address: 105064, Vorontsovo Pole, 12, Moscow

Email: ttcheglova@gmail.com

Phone: +7 (495) 916-29-60

Principal Contact

Tatyana Sheglova
Head of the editorial office
FSSBI «N.A. Semashko National Research Institute of Public Health»

105064, Vorontsovo Pole st., 12, Moscow


Phone: +7 (495) 916-29-60
Email: redactor@journal-nriph.ru

This website uses cookies

You consent to our cookies if you continue to use our website.

About Cookies