Full Text

Введение Медицинский персонал является самым значимым и наиболее ценным элементом внутренних ресурсов учреждений здравоохранения - именно он обеспечивает результативность их деятельности. Однако это возможно лишь в условиях научно обоснованной системы мотивации труда. Снизить остроту существующих в системе здравоохранения проблем в определенной степени возможно через активизацию всех факторов мотивации профессиональной деятельности, направленных на повышение производительности труда, и рациональное использование производственных ресурсов. Актуальность вопроса подтверждается многочисленными исследованиями. Так, проведенное в 2017-2018 гг. исследование мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью персонала амбулаторных учреждений показало, что у врачей государственных медицинских организаций 1-е место с большим отрывом занимает фактор материального стимулирования, моральные стимулы стоят на 2-м месте, боязнь потерять работу - на 3-м [1]. Изучение установок на повышение профессиональных и управленческих навыков у руководителей учреждений здравоохранения показывает, что здесь мотивом выступает высокая заработная плата при наличии умеренной напряженности труда. При этом молодые мужчины-руководители чаще склоняются к обеспечивающим карьерные продвижения и профессиональный рост рискованным проектам, а более опытные ориентированы на меньшие трудовые усилия и благоприятный климат в коллективе. Среди женщин-руководителей установка на формирование комфортной и бесконфликтной среды в подконтрольной им организации превалирует уже с молодых лет [2, 3]. В источниках мотивации и уровне удовлетворенности трудом руководителей государственных и коммерческих медицинских организаций выявлены принципиальные различия. Для последней категории наиболее важен уровень заработной платы, а руководителей государственных учреждений интересуют перспективы должностного продвижения и психологический климат в коллективе [4]. В исследовании Д. А. Тимофеева и соавт. [5] установлен такой демотивирующий труд медиков фактор, как превышение контроля за работой сотрудника над его автономностью; показано, что привлекательность работы связана с ее способностью удовлетворять потребность в профессиональном росте и развитии, соответствием работе знаний и умений, удовлетворенностью контекстом, в котором осуществляется деятельность. Исследование критериев оценки мотивированности сотрудников отдельных структурных подразделений [6] направлено на поиск способов формирования мотивации к повышению эффективности работы медицинского персонала. Критерии, которые могут применяться для расчета стимулирующих надбавок и принятия решений о нематериальном стимулировании, должны быть максимально объективны, а формулы их расчета - обеспечивать релевантность целям, стоящим перед организацией. Кроме того, важно добиться согласия всех членов трудового коллектива с принципами системы мотивации и применяемыми методиками расчета [7]. Особое внимание исследователей привлекает такой демотивирующий фактор, как профессиональное выгорание [8], а также способы его профилактики и преодоления [9]. В то же время подобного рода исследования не касались медицинских организаций, подведомственных Департаменту здравоохранения Москвы (ДЗМ), общая ситуация в которых отличается от медицинских организаций иного подчинения: здесь выше уровень заработной платы, лучше оснащенность современным оборудованием и укомплектованность специалистами [10]. Несмотря на это, наблюдается ряд проблем, в связи с чем целью данной работы явилась разработка инструмента для оценки и повышения мотивации к труду в медицинских учреждениях, подведомственных ДЗМ. Материалы и методы Подтверждение и дополнение данных, характеризующих мотивационные факторы для различных категорий медицинских работников, было найдено в ходе реализации НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента ДЗМ проекта «Развитие кадрового потенциала столичного здравоохранения» (2019 г.). Опрос врачей и медицинских сестер проведен в 6 подведомственных ДЗМ организациях: 3 клинических больницах (1 - детская), 2 городских поликлиниках (1 - детская) и 1 консультативно-диагностической поликлинике. Задачей массового анкетирования (n = 551) были выявление значимых факторов материального и нематериального стимулирования, разработка критериев оценки мотивированности персонала. На основе результатов анкетирования разрабатывается методика, позволяющая руководителям медицинских организаций своевременно выявлять и устранять лакуны в системе мотивации сотрудников учреждения. Результаты Мотивационные факторы Согласно результатам опроса степень удовлетворенности размером заработной платы у медицинских работников московских больниц и поликлиник заметно различается: недовольны размером оплаты труда в стационарах почти треть медиков (31,6% врачей и 37,7% медсестер), в поликлиниках - 12,0% врачей и 18,4% медицинских сестер. Такая разница может быть связана с разной оценкой соответствия заработной платы трудовому вкладу (рис. 1) и уровню ответственности, а также с существенным отличием содержания работы специалистов одинакового профиля в разных по типу медицинских учреждениях. Менее всего диссонанс между трудовым вкладом и оплатой труда ощущают врачи с самым большим стажем (но и в этой группе врачи стационаров чувствуют себя более недооцененными). Тревожный симптом - высокая доля испытывающих дискомфорт от недооцененности своего труда среди вполне опытных специалистов из стационаров (почти 40%), а также молодых врачей (35% и столько же неопределившихся). В преддверии внедрения в систему здравоохранения «эффективного контракта» акцент делался на дополняющей базовый оклад стимулирующей надбавке. В этой связи нельзя не заметить, что каждый пятый врач стационара не ощущает стимулирующего влияния соответствующих выплат, а большое количество респондентов затруднились с ответом (табл. 1), и чаще других - медицинские сестры из стационаров (28,3%). Правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми с его точки зрения. Судя по результатам опроса (рис. 2), сегодня в определении размера надбавки заметную роль играет субъективный фактор (мнение непосредственного и вышестоящего руководства), а многие медики (в среднем по выборке - почти каждый пятый), особенно медицинские сестры, и вовсе не понимают, от чего это зависит. Отсюда - тот акцент, который большинство опрошенных медиков делает на первоочередном повышении именно базового оклада: на это указали почти 60% сотрудников стационаров и 65,5% работников поликлиник. Считают, что в первую очередь надо повышать размер стимулирующих выплат, 36% медиков, работающих в больницах, и 25,2% - в поликлиниках. Играя главную роль, фактор материальной мотивации побуждает московских медиков искать возможности для дополнительного заработка, например, более трети сотрудников стационаров отмечают потребность в дополнительных доходах как определяющую причину совмещения основной работы и вторичной занятости. Чаще других работают по совместительству или имеют другие виды подработок врачи из больниц. Аналогичные тенденции наблюдаются среди медицинских сестер. Полученные данные говорят о том, что большинство респондентов как из больниц, так и из поликлиник довольно загружены и очень устают на основной работе, а каждый пятый - и вовсе работает на пределе сил, что может влиять на их мотивацию к качественному выполнению обязанностей. При этом врачи из поликлиник чаще указывают на свою перегруженность, чем врачи из больниц. А вот оценка степени напряженности труда у медицинских сестер из больниц и поликлиник не имеет значительных различий (табл. 2). Причиной загруженности 50% молодых врачей стационаров назвали огромный объем работы с документацией, 34,6% отметили большое количество медицинской работы. С приобретением опыта к причинам загруженности в стационарах добавляется необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала и помогать более молодым коллегам (отметили 20,5 и 12,5% соответственно), но проблема перегруженности документацией и большим объемом медицинской работы остается превалирующей (37,5 и 26,1%). Респонденты со стажем работы более 21 года прежде всего указали на усталость от чрезмерного количества медицинской документации (38,9%) и «необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала» (27,8%), такую причину, как «большой объем медицинской работы», отметили только 18,5% врачей. Таким образом, причины перегрузок коррелируют с профессиональным опытом и наличием необходимых для работы навыков. В отличие от больниц, в поликлиниках функции недостающего или отсутствующего персонала в почти одинаковой мере выполняют респонденты с разным стажем работы (эта причина перегрузок отмечена 23,6, 27,4 и 22,5% респондентов в каждой группе соответственно), но больше всего врачи жалуются на большой объем работы с документацией: 38-39% молодых врачей и врачей со стажем 6-20 лет, 43,1% наиболее опытных врачей. Большой объем чисто медицинской работы отметили 25,5% молодых врачей, 23,6% респондентов со стажем 6-20 лет и 19,6% самых опытных врачей. Относительно немного поликлинических медицинских сестер жалуются на большой объем медицинской работы, а вот на обилие документации указывают более трети респондентов (44,0% - молодых, 37,3% - со стажем 6-20 лет и 32,1% - наиболее опытных), причем с накоплением опыта отягощенность данной работой снижается, но увеличивается необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала. На нагрузку, связанную с помощью коллегам, в каждой из трех групп указали порядка 14-16%. Помимо повышенной нагрузки на рабочем месте медики отметили в качестве фактора, затрудняющего качественное выполнение ими работы, недостаточность обеспеченности современным оборудованием, препаратами и материалами, особенно часто это делали сотрудники стационаров - 54,0% врачей и 34,1% медицинских сестер (рис. 3). В отличие от больниц, и врачи, и медицинские сестры в поликлиниках испытывают больший дискомфорт при работе с пациентами (28,2 и 31,0%), а также указывают на завышенные нормы их обслуживания (32,2 и 34,5%) и на дефекты в условиях труда: ненадлежащий температурный режим, слабую освещенность, тесноту и т. д. (28,2 и 23,3%). Для врачей и среднего медицинского персонала в поликлиниках эти три фактора являются основными причинами, затрудняющими качественное выполнение работы. Полученные результаты были положены в основу разработанной авторами специальной анкеты, базирующейся на сопоставлении значимости для медицинского персонала тех или иных мотивационных факторов и их наличия в конкретной медицинской организации. Собранные с помощью такой анкеты данные позволяют составить мотивационные карты - инструмент, который может быть востребован руководителями медицинских учреждений. Построение мотивационных карт Различия мотивационно-ценностных установок сотрудников весьма велики, и руководитель организации не всегда может удовлетворить имеющиеся потребности. Недостаточно просто выявить мотивы работника или определенной группы работников - важно правильно их оценить, для чего необходимо иметь систему координат, в которой можно фиксировать разную значимость тех или иных мотивов для сотрудников. Немаловажное значение имеет и сопоставление значимых для сотрудников мотивационных факторов с возможностями организации, а также с тем, как сами работники оценивают способность учреждения удовлетворить их потребности. В качестве такой системы координат предлагается мотивационная карта как инструмент для диагностики групповой и индивидуальной мотивации. Определение эффективной для стимулирования работников комбинации мотивов и составление мотивационных карт могут способствовать принятию верных управленческих решений в различных ситуациях. Периодичность составления карт зависит от поставленных целей, а его алгоритм состоит из следующих шагов: 1) обнаружение кадровой проблемы или необходимость проведения плановой оценки удовлетворенности трудом, лояльности медицинского персонала и т. д.; 2) определение объекта диагностики (сотрудника или группы сотрудников, объединенных по социально-демографическим, профессиональным или иным признакам); 3) проведение опроса сотрудников с использованием предлагаемой анкеты 1; 4) обработка данных; 5) визуализация (графическое изображение) полученных результатов; 6) анализ и интерпретация полученных результатов. Пример мотивационной карты (рис. 4) показывает возможности выявления проблем, их типологизации и интерпретации в конкретной медицинской организации (в качестве иллюстрации взята группа молодых специалистов). Из мотивационной карты видно, что весьма серьезное значение (серая линия) молодые специалисты придают материальным факторам: оплате труда (8 баллов из 10 возможных) и соответствию зарплаты и трудового вклада (10 баллов), но возможность реализации данных факторов (черная линия) не соответствует их ожиданиям. Можно предположить, что в данной организации размер базового оклада для этой группы невысок, а стимулирующие выплаты для молодых специалистов не предусмотрены; кроме того, респонденты относительно недавно приступили к работе, и адаптация требует дополнительных усилий, отчего и возникает ощущение несоответствия оплаты и вложенного труда. Молодые специалисты также нацелены на построение карьеры (значимость - 9 баллов), но карьерные возможности оценили лишь в 5 баллов. Система стимулирующих выплат не совсем понятна рассматриваемой группе, ее прозрачность оценивается в 5 баллов, но и особой важности она не имеет (3 балла). Такая ситуация недопустима - каждый сотрудник должен понимать, как формируется зарплата, в противном случае возникает неудовлетворенность и проблемы с закреплением молодых кадров. Кроме того, для молодых специалистов большую роль играет наличие развитой системы наставничества (9,5 балла) и накопление опыта (8,5 балла), но в данной организации они получили 5 и 6 баллов. Это может привести к тому, что, немного поднабравшись опыта, молодые специалисты начнут искать иное место работы - с более широкими возможностями профессионального развития. Важность содержания работы и оценка возможности заниматься содержательным трудом в данной организации совпадают, в то же время профессиональные ориентиры и предпочтения у этой группы полностью не сформированы и могут меняться. Отношения в коллективе и условия труда в данной организации молодые специалисты оценили на 7 баллов, но данные факторы не играют большой роли (2 и 4 балла соответственно). Возможно, в силу возраста, респонденты менее прихотливы к условиям труда, а отношения в коллективе для них не так важны, поскольку это поколение больше пользуется интернетом, кроме того, ему нередко свойственен индивидуализм. Близость к дому и режим работы для респондентов не играют особой роли, что, опять же, связано с возрастом, относительно хорошим здоровьем и отсутствием семейных забот. Организацию рабочего процесса молодые специалисты оценили на 4 балла, а важность для них этого фактора - в 2 балла, что вновь может быть связано с отсутствием опыта (респонденты не имеют представления о том, как должен быть организован рабочий процесс и какое значение это имеет для сотрудников и организации в целом). Если говорить о такой ценности, как «стабильность», то здесь наблюдаются несовпадения в степени важности и возможности реализации этой потребности. Так, респонденты оценивают стабильность рабочего места и стабильность оплаты труда в данной организации на 7 и 8 баллов, но для них эти факторы не столь важны - значимость, соответственно, 2 и 6 баллов. Это можно объяснить отсутствием у молодых специалистов серьезных финансовых обязательств, а также свойственной молодежи, еще не укоренившейся в конкретном коллективе, готовности к трудовой мобильности. Обсуждение Мотивационная система решает несколько задач: 1) способствует росту профессионализма и квалификации сотрудников; 2) оптимизирует расходы на персонал; 3) усиливает лояльность работников, снижает текучесть кадров; 4) нацеливает сотрудников на активное участие в реализации миссии и стратегических задач организации; 5) помогает достичь высокой производительности труда; 6) привлекает в организацию специалистов с высоким профессиональным уровнем и опытом работы. В каждом медицинском учреждении необходима периодическая корректировка системы показателей, входящих в предложенную мотивационную карту, например, на основе интервью с сотрудниками. В зависимости от ситуации возможна корректировка вопросов анкеты с учетом социально-демографической специфики группы, подразделения, должностных обязанностей, изменившихся условий и т. д. Среди потенциальных эффектов от применения мотивационных карт: 1) уменьшение текучести кадров в целом или определенных групп работников; 2) диагностика и профилактика профессионального выгорания; 3) прием на работу работников, соответствующих сложившейся организационной культуре; 4) оценка соответствия кандидата при прохождении конкурса на замещение должности; 5) быстрая адаптация новых сотрудников, минимизации стрессовых факторов. Выводы Трудовая мотивация - важнейшая детерминанта результативности труда, она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на эффективность его деятельности. Мотивационный комплекс играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности, какие инструменты стимулирования можно применить по отношению к работнику или группе работников. Заключение Оказание медицинской помощи населению предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню и психоэмоциональному состоянию медицинских работников, что указывает на важность их мотивирования к качественному выполнению должностных обязанностей. Учет всего комплекса условий труда медицинского персонала и его мотивация - важная задача руководителя медицинской организации. Ее решению могут способствовать специально разработанные инструменты на основе количественного и качественного методов социологического исследования, предоставляющих возможность увидеть общую картину, отражающую реальные процессы на разных этапах развития медицинских кадров, выявить факторы мотивации к труду различных групп медицинских работников и отдельных медиков, и, как следствие, подобрать адекватные инструменты стимулирования их к оказанию качественной медицинской помощи. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Исследование не имело финансовой поддержки.

About the authors

O. A. Aleksandrova

State Budgetary Institution “Research Institute for Healthcare Organization and Medical Management of Moscow Healthcare Department”; Financial University under the Government of Russian Federation

A. V. Yarasheva

State Budgetary Institution “Research Institute for Healthcare Organization and Medical Management of Moscow Healthcare Department”; Institute of Social and Economic Studies of Population of Federal Research Sociological Center of the Russian Academy of Sciences

Email: baktriana@rambler.ru

N. V. Alikperova

State Budgetary Institution “Research Institute for Healthcare Organization and Medical Management of Moscow Healthcare Department”; Financial University under the Government of Russian Federation

K. V. Vinogradova

State Budgetary Institution “Research Institute for Healthcare Organization and Medical Management of Moscow Healthcare Department”; Institute of Social and Economic Studies of Population of Federal Research Sociological Center of the Russian Academy of Sciences

E. I. Aksenova

State Budgetary Institution “Research Institute for Healthcare Organization and Medical Management of Moscow Healthcare Department”

References

Statistics