Full Text

Введение Кризис COVID-19 существенным образом трансформировал подходы к организации рабочего места, занятости, формам и технологиям профессиональной трудовой деятельности, обусловив существенные изменения в системном кадровом управлении [1]. Огромное число предприятий и организаций оказались перед необходимостью перевода своих сотрудников на занятость вне рабочего места. Согласно данным исследовательского агентства «Gallap», всего за 3 нед - с середины марта по начало апреля 2020 г. - доля американских сотрудников, работающих удаленно, удвоилась с 31% до 62%, составив почти 100 млн человек. В одночасье удаленная работа превратилась из признака гибкости на рабочем месте в бизнес-необходимость. Столкнувшись с вызовами пандемии и вводимых правительствами ограничительных мер, организации начали работать удаленно: сначала - просто, чтобы пережить кризис, а в дальнейшем - чтобы повысить гибкость кадрового менеджмента и не потерять эффективность управления в целом. В то время как у большинства организаций было всего несколько дней или недель, чтобы перевести сотрудников на удаленную работу в начале распространения COVID-19, в настоящее время специалисты по управлению персоналом, а также топ-менеджеры должны извлечь уроки 2020 г. и сформировать условия для диверсифицированной кадровой работы, обеспечивающей эффективность удаленной занятости в системном видении. Цель представленной работы - рассмотреть перспективы реформирования подходов к кадровому менеджменту и управлению персоналом через показатели удаленной занятости, массово распространенной в период пандемии COVID-19. Материал и методы В период распространения коронавирусной пандемии многие работодатели перевели своих сотрудников на удаленную занятость. Такой стремительный массовый переход на новый формат профессиональной деятельности стимулировал интерес исследователей во всем мире к изучению особенностей организации трудовой деятельности в удаленной форме, отношения как работников, так и их руководителей к процессу и результатам работы, психологическому восприятию новых условий, удовлетворенности и ожиданиям субъектов удаленной занятости. Методом контент-анализа были изучены аналитические данные российских и зарубежных исследовательских агентств, таких, как «Gullup», «Pew», ВЦИОМ, РБК и др., отражающие статистический анализ удаленной занятости как объекта исследования. В работе представлены некоторые данные, отражающие восприятие удаленной работы и перспективы ее распространения в постпандемический период. Представленные материалы могут быть использованы при формировании политики кадрового менеджмента и реформирования системы управления персоналом. Результаты и обсуждение Согласно данным РБК со ссылкой на исследование, проведенное Институтом социального анализа и прогнозирования РАНХиГС, до распространения коронавируса доля россиян, работающих удаленно, составляла 3%, а 5% совмещали работу из дома с работой в офисе. Большая часть населения России работала на официальном рабочем месте по строгому графику 46. Исследовательский отдел рекрутингового портала «Head Hunter» провел исследование, посвященное тому, как сотрудники и рабочие коллективы в целом адаптировались к удаленной работе, на которую пришлось перейти из-за эпидемии коронавируса. Период проведения исследования - с 9 по 11 апреля 2020 г. Выборку составили 700 работающих соискателей, в их числе 162 руководителя с количеством подчиненных не менее 2. Результаты исследования показали, что 48% рядовых сотрудников считают, что эффективность их работы в связи с переходом на удаленный формат осталась неизменной. В свою очередь, респонденты из числа руководителей оценивают этот показатель несколько выше - 50% участников опроса отметили, что эффективность работы их сотрудников не поменялась. Стоит отметить, что четверть руководителей и такая же доля респондентов - рядовых сотрудников вынуждены признать снижение эффективности работы. Об улучшении работы в удаленной форме говорят 17% сотрудников и 15% руководителей. При этом чем больше сотрудников в подчинении у респондентов, тем выше их оценки относительно эффективности работы команды 47. Оценивая составляющие эффективности удаленной работы, руководители команд отмечают более высокий уровень ответственности за результат (58%), повышение скорости выполнения поставленных задач (50%) и увеличение объема выполняемых задач за тот же промежуток времени (42%) (рис. 1). Среди тех, кто отметил снижение эффективности работы сотрудников, наиболее значимыми показателями названы медленный темп выполнения задач и рассинхронизация действий членов команды (рис. 2). Говоря о факторах, влияющих на изменение эффективности работы в удаленном формате, сотрудники чаще всего в качестве положительно влияющих факторов отмечают экономию времени на дорогу до работы и комфорт домашней обстановки, а среди негативно влияющих - собственную неспособность настроиться на рабочий лад и бытовые условия (рис. 3, 4). Опрос «Gartner Inc.» (крупнейшего финансово-консалтингового агентства, специализирующегося на сфере денежно-кредитного и банковского рынка), проведенный 30.03.2020 г. среди 317 финансовых директоров и руководителей финансовых департаментов крупных бизнес-структур США, показал, что 74% из них переведут не менее 5% своих ранее находившихся на месте сотрудников на постоянно удаленные должности в постпандемический период (рис. 5) 48. Как отмечает Александр Бент, вице-президент по исследованиям финансовой практики «Gartner», «финансовые директора, уже находящиеся под давлением необходимости жестко управлять затратами, ясно ощущают возможность реализовать экономические преимущества удаленной рабочей силы. На самом деле почти четверть опрошенных заявили, что переведут не менее 20% своих сотрудников на постоянные удаленные должности» 49. При этом руководители понимают, что не все должностные и профессиональные задачи можно эффективно решать на удаленной работе. Руководители должны оценивать пригодность каждой работы для исполнения вне стационарного рабочего места, анализируя требования к работе и факторы, влияющие на производительность труда работника. Удаленные работники умственного труда, как правило, демонстрируют положительные результаты при удаленной занятости, имея более высокую вовлеченность и более низкие показатели выгорания, связанные с большей долей времени, затрачиваемого на удаленную работу. Следует отметить, что и до пандемии COVID-19 многие сотрудники, выполняющие функции работников умственного труда, уже решали часть производственных задач из дома. В отчете Исследовательского центра портала Superjob.ru указано, что чаще всего «на удаленку» отправляют тех, кто занят в области бухгалтерии и финансов (35%), управления персоналом и рекрутинга (28%), информационных технологий (24%) и продаж (20%). В 15% компаний работать из дома уже отправили весь офисный персонал. По 10% работодателей организовали дистант для инженерно-технических работников и тех, кто трудится в сфере закупок. По 8% менеджеров по персоналу сообщили, что в их компаниях удаленно работают специалисты из сфер юриспруденции, экономики и логистики, 5% - дизайна. Еще 11% компаний назвали другие отрасли: дистанционно трудятся маркетологи, рекламщики, техподдержка, call-центры и пр. 50 (рис. 6). Однако непосредственно сами работники неоднозначно оценивают перспективы удаленной занятости. Согласно исследованию ВЦИОМ (в телефонном опросе приняли участие 1600 россиян в возрасте от 18 лет), подавляющее большинство респондентов всех возрастных групп предпочли бы не удаленную, а гибкую занятость - в какие-то дни работать из дома, удаленно, в какие-то ездить на работу. Работать преимущественно удаленно в наибольшей степени по сравнению с респондентами других возрастных групп хотели бы только те, чей возраст находится в границах 18-24 лет. Заключение Представленные в настоящей работе материалы, отражающие особенности отношения работников и их руководителей к удаленному формату профессиональной деятельности, позволяют сделать вывод о том, что пандемия COVID-19 выступила катализатором изменений в социально-трудовых отношениях, вольно или невольно институциализировав «удаленку» как нормальную, приемлемую форму занятости. Практика работы в удаленном формате, который стал необходимостью для многих работодателей в прошедший с марта 2020 г. период, обусловила необходимость трансформации кадрового менеджмента и управления персоналом, поскольку удаленная занятость формирует особенности не только в выполнении работ, но и в обеспечении рабочего места, охраны труда, обучения персонала и пр. Весь спектр кадровой работы должен быть адаптирован под удаленный формат. Тем не менее период пандемии показал, что удаленная занятость является перспективным направлением не только кадрового менеджмента, но и стратегического управления организациями и предприятиями в целом. Это позволяет прогнозировать теоретические и прикладные исследования по данной теме. Источник финансирования. Исследование не имело спонсорской поддержки. Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

About the authors

S. A. Zotova

N. A. Kosygin Russian State University (Technologies, Design. Art)

Email: sazotova@yandex.ru

References

Statistics