Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медициныПроблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины0869-866X2412-2106Joint-Stock Company Chicot40910.32687/0869-866X-2020-28-s2-1049-1055Научная статьяСПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙАлександроваО. А.-ЯрашеваА. В.baktriana@rambler.ruАликпероваН. В.-ВиноградоваК. В.-АксеноваЕ. И.-ГБУ «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы»ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»Институт социально-экономических проблем народонаселения ФГБУН «Федеральный научно-исследовательский социологический центр» Российской академии наук15122020281049105506042021Copyright © 2020, АО "Шико"2020Грамотная система мотивации медицинского персонала, ориентированная на построение долгосрочных целей, условий развития, поддержку организационного климата, увеличение вовлеченности сотрудников в свою работу, решает большинство проблем, с которыми сталкивается любая медицинская организация. Немаловажными факторами мотивации врачей и среднего медицинского персонала является политика медицинского учреждения, ценности самого руководства, благоприятный психологический климат. Цель данного исследования сфокусирована на выявлении группы мотивационных факторов, стимулирующих медицинских работников к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей.На основе разработанного социологического инструмента - анкеты для массового опроса - собраны и проанализированы данные, касающиеся факторов, влияющих на мотивацию к труду медицинских работников.Выявлены наиболее значимые мотивационные причины, позволяющие оценить самочувствие медицинских работников, а также выявить проблемные точки, затрудняющие качественное выполнение обязанностей. Эти данные легли в основу предложенной авторами методики, позволяющей любой медицинской организации выявить группу системообразующих факторов мотивации к труду, на основании которых у руководства медицинских учреждений появляется возможность оценки мотивации персонала в целях дальнейшего принятия решений в рамках эффективного управления.motivationmotivesmotivational factorsmedical workersdoctorsmanagement of a medical organizationмотивациямотивымотивационные факторымедицинские работникиврачиуправление медицинской организациейВведение Медицинский персонал является самым значимым и наиболее ценным элементом внутренних ресурсов учреждений здравоохранения - именно он обеспечивает результативность их деятельности. Однако это возможно лишь в условиях научно обоснованной системы мотивации труда. Снизить остроту существующих в системе здравоохранения проблем в определенной степени возможно через активизацию всех факторов мотивации профессиональной деятельности, направленных на повышение производительности труда, и рациональное использование производственных ресурсов. Актуальность вопроса подтверждается многочисленными исследованиями. Так, проведенное в 2017-2018 гг. исследование мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью персонала амбулаторных учреждений показало, что у врачей государственных медицинских организаций 1-е место с большим отрывом занимает фактор материального стимулирования, моральные стимулы стоят на 2-м месте, боязнь потерять работу - на 3-м [1]. Изучение установок на повышение профессиональных и управленческих навыков у руководителей учреждений здравоохранения показывает, что здесь мотивом выступает высокая заработная плата при наличии умеренной напряженности труда. При этом молодые мужчины-руководители чаще склоняются к обеспечивающим карьерные продвижения и профессиональный рост рискованным проектам, а более опытные ориентированы на меньшие трудовые усилия и благоприятный климат в коллективе. Среди женщин-руководителей установка на формирование комфортной и бесконфликтной среды в подконтрольной им организации превалирует уже с молодых лет [2, 3]. В источниках мотивации и уровне удовлетворенности трудом руководителей государственных и коммерческих медицинских организаций выявлены принципиальные различия. Для последней категории наиболее важен уровень заработной платы, а руководителей государственных учреждений интересуют перспективы должностного продвижения и психологический климат в коллективе [4]. В исследовании Д. А. Тимофеева и соавт. [5] установлен такой демотивирующий труд медиков фактор, как превышение контроля за работой сотрудника над его автономностью; показано, что привлекательность работы связана с ее способностью удовлетворять потребность в профессиональном росте и развитии, соответствием работе знаний и умений, удовлетворенностью контекстом, в котором осуществляется деятельность. Исследование критериев оценки мотивированности сотрудников отдельных структурных подразделений [6] направлено на поиск способов формирования мотивации к повышению эффективности работы медицинского персонала. Критерии, которые могут применяться для расчета стимулирующих надбавок и принятия решений о нематериальном стимулировании, должны быть максимально объективны, а формулы их расчета - обеспечивать релевантность целям, стоящим перед организацией. Кроме того, важно добиться согласия всех членов трудового коллектива с принципами системы мотивации и применяемыми методиками расчета [7]. Особое внимание исследователей привлекает такой демотивирующий фактор, как профессиональное выгорание [8], а также способы его профилактики и преодоления [9]. В то же время подобного рода исследования не касались медицинских организаций, подведомственных Департаменту здравоохранения Москвы (ДЗМ), общая ситуация в которых отличается от медицинских организаций иного подчинения: здесь выше уровень заработной платы, лучше оснащенность современным оборудованием и укомплектованность специалистами [10]. Несмотря на это, наблюдается ряд проблем, в связи с чем целью данной работы явилась разработка инструмента для оценки и повышения мотивации к труду в медицинских учреждениях, подведомственных ДЗМ. Материалы и методы Подтверждение и дополнение данных, характеризующих мотивационные факторы для различных категорий медицинских работников, было найдено в ходе реализации НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента ДЗМ проекта «Развитие кадрового потенциала столичного здравоохранения» (2019 г.). Опрос врачей и медицинских сестер проведен в 6 подведомственных ДЗМ организациях: 3 клинических больницах (1 - детская), 2 городских поликлиниках (1 - детская) и 1 консультативно-диагностической поликлинике. Задачей массового анкетирования (n = 551) были выявление значимых факторов материального и нематериального стимулирования, разработка критериев оценки мотивированности персонала. На основе результатов анкетирования разрабатывается методика, позволяющая руководителям медицинских организаций своевременно выявлять и устранять лакуны в системе мотивации сотрудников учреждения. Результаты Мотивационные факторы Согласно результатам опроса степень удовлетворенности размером заработной платы у медицинских работников московских больниц и поликлиник заметно различается: недовольны размером оплаты труда в стационарах почти треть медиков (31,6% врачей и 37,7% медсестер), в поликлиниках - 12,0% врачей и 18,4% медицинских сестер. Такая разница может быть связана с разной оценкой соответствия заработной платы трудовому вкладу (рис. 1) и уровню ответственности, а также с существенным отличием содержания работы специалистов одинакового профиля в разных по типу медицинских учреждениях. Менее всего диссонанс между трудовым вкладом и оплатой труда ощущают врачи с самым большим стажем (но и в этой группе врачи стационаров чувствуют себя более недооцененными). Тревожный симптом - высокая доля испытывающих дискомфорт от недооцененности своего труда среди вполне опытных специалистов из стационаров (почти 40%), а также молодых врачей (35% и столько же неопределившихся). В преддверии внедрения в систему здравоохранения «эффективного контракта» акцент делался на дополняющей базовый оклад стимулирующей надбавке. В этой связи нельзя не заметить, что каждый пятый врач стационара не ощущает стимулирующего влияния соответствующих выплат, а большое количество респондентов затруднились с ответом (табл. 1), и чаще других - медицинские сестры из стационаров (28,3%). Правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми с его точки зрения. Судя по результатам опроса (рис. 2), сегодня в определении размера надбавки заметную роль играет субъективный фактор (мнение непосредственного и вышестоящего руководства), а многие медики (в среднем по выборке - почти каждый пятый), особенно медицинские сестры, и вовсе не понимают, от чего это зависит. Отсюда - тот акцент, который большинство опрошенных медиков делает на первоочередном повышении именно базового оклада: на это указали почти 60% сотрудников стационаров и 65,5% работников поликлиник. Считают, что в первую очередь надо повышать размер стимулирующих выплат, 36% медиков, работающих в больницах, и 25,2% - в поликлиниках. Играя главную роль, фактор материальной мотивации побуждает московских медиков искать возможности для дополнительного заработка, например, более трети сотрудников стационаров отмечают потребность в дополнительных доходах как определяющую причину совмещения основной работы и вторичной занятости. Чаще других работают по совместительству или имеют другие виды подработок врачи из больниц. Аналогичные тенденции наблюдаются среди медицинских сестер. Полученные данные говорят о том, что большинство респондентов как из больниц, так и из поликлиник довольно загружены и очень устают на основной работе, а каждый пятый - и вовсе работает на пределе сил, что может влиять на их мотивацию к качественному выполнению обязанностей. При этом врачи из поликлиник чаще указывают на свою перегруженность, чем врачи из больниц. А вот оценка степени напряженности труда у медицинских сестер из больниц и поликлиник не имеет значительных различий (табл. 2). Причиной загруженности 50% молодых врачей стационаров назвали огромный объем работы с документацией, 34,6% отметили большое количество медицинской работы. С приобретением опыта к причинам загруженности в стационарах добавляется необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала и помогать более молодым коллегам (отметили 20,5 и 12,5% соответственно), но проблема перегруженности документацией и большим объемом медицинской работы остается превалирующей (37,5 и 26,1%). Респонденты со стажем работы более 21 года прежде всего указали на усталость от чрезмерного количества медицинской документации (38,9%) и «необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала» (27,8%), такую причину, как «большой объем медицинской работы», отметили только 18,5% врачей. Таким образом, причины перегрузок коррелируют с профессиональным опытом и наличием необходимых для работы навыков. В отличие от больниц, в поликлиниках функции недостающего или отсутствующего персонала в почти одинаковой мере выполняют респонденты с разным стажем работы (эта причина перегрузок отмечена 23,6, 27,4 и 22,5% респондентов в каждой группе соответственно), но больше всего врачи жалуются на большой объем работы с документацией: 38-39% молодых врачей и врачей со стажем 6-20 лет, 43,1% наиболее опытных врачей. Большой объем чисто медицинской работы отметили 25,5% молодых врачей, 23,6% респондентов со стажем 6-20 лет и 19,6% самых опытных врачей. Относительно немного поликлинических медицинских сестер жалуются на большой объем медицинской работы, а вот на обилие документации указывают более трети респондентов (44,0% - молодых, 37,3% - со стажем 6-20 лет и 32,1% - наиболее опытных), причем с накоплением опыта отягощенность данной работой снижается, но увеличивается необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала. На нагрузку, связанную с помощью коллегам, в каждой из трех групп указали порядка 14-16%. Помимо повышенной нагрузки на рабочем месте медики отметили в качестве фактора, затрудняющего качественное выполнение ими работы, недостаточность обеспеченности современным оборудованием, препаратами и материалами, особенно часто это делали сотрудники стационаров - 54,0% врачей и 34,1% медицинских сестер (рис. 3). В отличие от больниц, и врачи, и медицинские сестры в поликлиниках испытывают больший дискомфорт при работе с пациентами (28,2 и 31,0%), а также указывают на завышенные нормы их обслуживания (32,2 и 34,5%) и на дефекты в условиях труда: ненадлежащий температурный режим, слабую освещенность, тесноту и т. д. (28,2 и 23,3%). Для врачей и среднего медицинского персонала в поликлиниках эти три фактора являются основными причинами, затрудняющими качественное выполнение работы. Полученные результаты были положены в основу разработанной авторами специальной анкеты, базирующейся на сопоставлении значимости для медицинского персонала тех или иных мотивационных факторов и их наличия в конкретной медицинской организации. Собранные с помощью такой анкеты данные позволяют составить мотивационные карты - инструмент, который может быть востребован руководителями медицинских учреждений. Построение мотивационных карт Различия мотивационно-ценностных установок сотрудников весьма велики, и руководитель организации не всегда может удовлетворить имеющиеся потребности. Недостаточно просто выявить мотивы работника или определенной группы работников - важно правильно их оценить, для чего необходимо иметь систему координат, в которой можно фиксировать разную значимость тех или иных мотивов для сотрудников. Немаловажное значение имеет и сопоставление значимых для сотрудников мотивационных факторов с возможностями организации, а также с тем, как сами работники оценивают способность учреждения удовлетворить их потребности. В качестве такой системы координат предлагается мотивационная карта как инструмент для диагностики групповой и индивидуальной мотивации. Определение эффективной для стимулирования работников комбинации мотивов и составление мотивационных карт могут способствовать принятию верных управленческих решений в различных ситуациях. Периодичность составления карт зависит от поставленных целей, а его алгоритм состоит из следующих шагов: 1) обнаружение кадровой проблемы или необходимость проведения плановой оценки удовлетворенности трудом, лояльности медицинского персонала и т. д.; 2) определение объекта диагностики (сотрудника или группы сотрудников, объединенных по социально-демографическим, профессиональным или иным признакам); 3) проведение опроса сотрудников с использованием предлагаемой анкеты 1; 4) обработка данных; 5) визуализация (графическое изображение) полученных результатов; 6) анализ и интерпретация полученных результатов. Пример мотивационной карты (рис. 4) показывает возможности выявления проблем, их типологизации и интерпретации в конкретной медицинской организации (в качестве иллюстрации взята группа молодых специалистов). Из мотивационной карты видно, что весьма серьезное значение (серая линия) молодые специалисты придают материальным факторам: оплате труда (8 баллов из 10 возможных) и соответствию зарплаты и трудового вклада (10 баллов), но возможность реализации данных факторов (черная линия) не соответствует их ожиданиям. Можно предположить, что в данной организации размер базового оклада для этой группы невысок, а стимулирующие выплаты для молодых специалистов не предусмотрены; кроме того, респонденты относительно недавно приступили к работе, и адаптация требует дополнительных усилий, отчего и возникает ощущение несоответствия оплаты и вложенного труда. Молодые специалисты также нацелены на построение карьеры (значимость - 9 баллов), но карьерные возможности оценили лишь в 5 баллов. Система стимулирующих выплат не совсем понятна рассматриваемой группе, ее прозрачность оценивается в 5 баллов, но и особой важности она не имеет (3 балла). Такая ситуация недопустима - каждый сотрудник должен понимать, как формируется зарплата, в противном случае возникает неудовлетворенность и проблемы с закреплением молодых кадров. Кроме того, для молодых специалистов большую роль играет наличие развитой системы наставничества (9,5 балла) и накопление опыта (8,5 балла), но в данной организации они получили 5 и 6 баллов. Это может привести к тому, что, немного поднабравшись опыта, молодые специалисты начнут искать иное место работы - с более широкими возможностями профессионального развития. Важность содержания работы и оценка возможности заниматься содержательным трудом в данной организации совпадают, в то же время профессиональные ориентиры и предпочтения у этой группы полностью не сформированы и могут меняться. Отношения в коллективе и условия труда в данной организации молодые специалисты оценили на 7 баллов, но данные факторы не играют большой роли (2 и 4 балла соответственно). Возможно, в силу возраста, респонденты менее прихотливы к условиям труда, а отношения в коллективе для них не так важны, поскольку это поколение больше пользуется интернетом, кроме того, ему нередко свойственен индивидуализм. Близость к дому и режим работы для респондентов не играют особой роли, что, опять же, связано с возрастом, относительно хорошим здоровьем и отсутствием семейных забот. Организацию рабочего процесса молодые специалисты оценили на 4 балла, а важность для них этого фактора - в 2 балла, что вновь может быть связано с отсутствием опыта (респонденты не имеют представления о том, как должен быть организован рабочий процесс и какое значение это имеет для сотрудников и организации в целом). Если говорить о такой ценности, как «стабильность», то здесь наблюдаются несовпадения в степени важности и возможности реализации этой потребности. Так, респонденты оценивают стабильность рабочего места и стабильность оплаты труда в данной организации на 7 и 8 баллов, но для них эти факторы не столь важны - значимость, соответственно, 2 и 6 баллов. Это можно объяснить отсутствием у молодых специалистов серьезных финансовых обязательств, а также свойственной молодежи, еще не укоренившейся в конкретном коллективе, готовности к трудовой мобильности. Обсуждение Мотивационная система решает несколько задач: 1) способствует росту профессионализма и квалификации сотрудников; 2) оптимизирует расходы на персонал; 3) усиливает лояльность работников, снижает текучесть кадров; 4) нацеливает сотрудников на активное участие в реализации миссии и стратегических задач организации; 5) помогает достичь высокой производительности труда; 6) привлекает в организацию специалистов с высоким профессиональным уровнем и опытом работы. В каждом медицинском учреждении необходима периодическая корректировка системы показателей, входящих в предложенную мотивационную карту, например, на основе интервью с сотрудниками. В зависимости от ситуации возможна корректировка вопросов анкеты с учетом социально-демографической специфики группы, подразделения, должностных обязанностей, изменившихся условий и т. д. Среди потенциальных эффектов от применения мотивационных карт: 1) уменьшение текучести кадров в целом или определенных групп работников; 2) диагностика и профилактика профессионального выгорания; 3) прием на работу работников, соответствующих сложившейся организационной культуре; 4) оценка соответствия кандидата при прохождении конкурса на замещение должности; 5) быстрая адаптация новых сотрудников, минимизации стрессовых факторов. Выводы Трудовая мотивация - важнейшая детерминанта результативности труда, она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на эффективность его деятельности. Мотивационный комплекс играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности, какие инструменты стимулирования можно применить по отношению к работнику или группе работников. Заключение Оказание медицинской помощи населению предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню и психоэмоциональному состоянию медицинских работников, что указывает на важность их мотивирования к качественному выполнению должностных обязанностей. Учет всего комплекса условий труда медицинского персонала и его мотивация - важная задача руководителя медицинской организации. Ее решению могут способствовать специально разработанные инструменты на основе количественного и качественного методов социологического исследования, предоставляющих возможность увидеть общую картину, отражающую реальные процессы на разных этапах развития медицинских кадров, выявить факторы мотивации к труду различных групп медицинских работников и отдельных медиков, и, как следствие, подобрать адекватные инструменты стимулирования их к оказанию качественной медицинской помощи. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Исследование не имело финансовой поддержки.1.Костикова А. Ю. Мотивация и удовлетворенность профессиональной деятельностью медицинских работников: дис. … канд. мед наук. Режим доступа: https://nriph.ru/images/assets/files/disser/2019/kostikova/kostikova_dissertacziya.pdf2.Davies H., Powell A. Managing doctors, doctors managing. Research report. 2016. Режим доступа: https://www.nuffieldtrust.org.uk/files/2017-01/doctors-managers-web-final.pdf (дата обращения 14.04.2020).3.Александрова О. А., Ярашева А. В., Аксенова Е. И., Аликперова Н. В., Ненахова Ю. С. Управленческие кадры в московском здравоохранении: поиск ответов на актуальные вопросы. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. 2019;27(S):522-8.4.Костикова А. Ю., Черкасов С. Н. Мотивационные установки руководителей государственных медицинских организаций. Общественное здоровье и здравоохранение. 2017;(2):54-6.5.Тимофеев Д. А., Еругина М. В., Кром И. Л., Цвигайло М. А. Управление профессиональной мотивацией персонала медицинской организации. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. 2019;27(1):50-3.6.Алмазов А. А. Критерии оценки мотивации персонала. Cоздание и развитие ценностей медицинской организации. Здравоохранение. 2014;(5):94-101.7.Аликперова Н. В. К вопросу о мотивации медицинских работников в столичном здравоохранении. Труды научно-исследовательского института организации здравоохранения и медицинского менеджмента: сборник научных трудов. М.; 2019. С. 12-5.8.Худяков А. В., Урсу А. В., Пулялина М. В., Пешкова И. Н. Эмоциональное выгорание и качество жизни медсестер. Медицинская сестра. 2016;(3):23-5.9.Захаров Р. И., Уваров И. А., Иванова Г. Р. Синдром эмоционального выгорания и как с ним бороться. Медицинская сестра. 2018;(1):36-8.10.Ярашева А. В. Государственная кадровая политика в столичном здравоохранении. В кн.: Новая экономическая политика для России и мира. Сборник научных трудов участников Международной научной конференции. XXVII Кондратьевские чтения / под редакцией В. М. Бондаренко. 2019. С. 248-60.